Contratar técnicos, e o lado mais barato do problema.

Substituir alguém custa mais do que mantê-lo.

O custo visível de uma saída é a publicidade e o tempo gasto em entrevistas. Os custos maiores são os que ninguém factura.

Um espaço a funcionar abaixo da capacidade enquanto a vaga está aberta, o tempo produtivo que a equipa sénior gasta a cobrir, o período de adaptação antes de um novo colaborador estar a 100%, e os clientes que notaram a mudança no serviço custam dinheiro real ao longo de meses.

Em contrapartida, a maioria das medidas de retenção é barata. Esse desequilíbrio justifica analisar porque as pessoas saem antes de gastar mais a encontrar substitutos.

As razões pelas quais as pessoas saem são aborrecidamente consistentes.

O salário importa, mas raramente é a única razão, pois um técnico satisfeito não costuma mudar por um pequeno aumento.

• Agendas caóticas, onde o dia é imprevisível e os atrasos são rotina.
• Ser responsabilizado por prazos que não definiram e que não conseguiram cumprir.
• Esperar por peças, que é uma frustração não paga num trabalho remunerado por produção.
• Equipamento desgastado ou em falta, fazendo com que tarefas simples demorem mais do que deveriam.
• Sem progressão visível, especialmente para bons técnicos na casa dos vinte.
• Sentir que a recepção promete coisas que a oficina não consegue cumprir.

Quatro dos seis são operacionais e não financeiros, e todos são corrigíveis sem alterar os salários de ninguém.

Corrija o dia antes de corrigir a oferta

Uma oficina onde o horário é cumprido, as peças chegam antes do trabalho começar e os orçamentos são reais é um lugar de trabalho muito melhor, sem custos adicionais.

As mesmas melhorias aumentam a proporção de horas vendidas, o que significa que a retenção e a rentabilidade são impulsionadas pela mesma alavanca, em vez de competirem pelo mesmo dinheiro.

Por isso, contratar técnicos e gerir bem a oficina não são projetos separados. A reputação que atrai pessoas é construída com os mesmos fatores que a tornam eficiente.

Onde estão os candidatos

Anunciar numa escassez é caro e lento, e as fontes que funcionam estão geralmente mais próximas.

Os funcionários existentes sabem quem está insatisfeito noutros lugares e as suas recomendações trazem informações que nenhuma entrevista produz, por isso um programa de referências bem remunerado é normalmente o melhor investimento em recrutamento para uma oficina. As escolas locais e os estágios são mais lentos, mas acumulam, e uma oficina que treina pessoas durante anos é conhecida por quem quer contratar.

O que raramente funciona é competir apenas pelo salário contra empregadores maiores. Se o salário é o seu único diferencial, está numa leilão que não vai ganhar.

Entrevista para as coisas que não se podem ensinar

A habilidade técnica é avaliável e ensinável. O que decide se alguém se adapta geralmente não está no certificado.

O raciocínio diagnóstico, a honestidade sobre o que não sabem e como explicam uma avaria a alguém não técnico preveem melhor o desempenho do que a lista de qualificações. Uma avaliação prática num veículo real revela mais em uma hora do que uma conversa em três.

É importante ser honesto na outra direção. Descrever a oficina como ela é, incluindo os aspectos difíceis, afasta quem sairia em seis meses.

Mantenha os bons intencionalmente.

A retenção é geralmente acidental, dependendo de nada mudar em vez de algo ser feito.

A versão intencional não é complicada: uma conversa semestral sobre objetivos, formação realmente agendada em vez de prometida, e ser claro sobre a progressão existente. Se não há um próximo nível, é melhor dizer isso honestamente do que insinuar que há.

As oficinas que têm menos dificuldades em contratar técnicos são geralmente aquelas onde as pessoas não saem, e essa é uma solução mais lenta e muito mais barata do que melhorar o recrutamento.