Fluxo de caixa da oficina: rentável mas ainda curto.

Onde está o dinheiro quando não está no banco

Um problema de fluxo de caixa na oficina é geralmente dinheiro parado em lugares que não são perdas, nenhum deles é perda.

• Stock, que é dinheiro convertido em borracha e peças numa prateleira.
• Trabalho em progresso, onde o trabalho está feito ou a meio e ainda não faturado.
• Devedores, onde está faturado e o cliente ainda não pagou.
• Adiantamentos como seguros e taxas, pagos antecipadamente por um ano.
• Equipamento comprado de imediato, onde o dinheiro saiu de uma vez e o benefício chega ao longo dos anos.

Identificar qual deles está a reter o dinheiro é a maior parte do trabalho, pois a solução é diferente para cada um e aplicar a errada não resolve.

O stock é o que a maioria das oficinas consegue libertar mais rapidamente.

O stock lento é o capital menos produtivo que uma oficina possui e é geralmente o mais fácil de libertar.

A razão pela qual se acumula é que cada decisão individual era defensável: um acordo com um fornecedor, uma linha que alguém pode pedir, uma peça comprada para um trabalho que não aconteceu. Ninguém compra stock parado de propósito.

Rever o que não se moveu num período definido e limpar isso converte prateleira em caixa no momento em que é útil. Também evita que o mesmo capital seja gasto novamente no próximo trimestre nas linhas que realmente vendem.

Fature assim que o trabalho estiver concluído.

O trabalho em progresso é invisível e caro, e cresce nas oficinas onde a faturação é feita em lote.

Um trabalho concluído na terça e faturado na sexta deu ao cliente três dias sem razão, e num mês movimentado esse atraso é dinheiro real. Onde o cliente paga na entrega, não é um problema; onde tem prazos, o relógio só começa a contar quando a fatura é emitida.

O mesmo se aplica ao trabalho parcialmente concluído à espera de uma peça. Se a mão de obra está feita e o cliente concordou, muitas vezes não há razão para não faturar essa parte em vez de carregar tudo.

Os prazos são um custo que está a pagar.

Cada cliente a prazo de trinta ou sessenta dias está a receber capital de trabalho, e isso tem um custo mesmo quando ninguém falha.

Isso é aceitável quando é deliberado e tem um preço. É perigoso quando se acumula: várias contas a passar de trinta para quarenta e cinco dias é uma quantia significativa para uma pequena oficina, e acontece sem que ninguém decida.

Observe a idade em vez do saldo. Um total que se mantém estável enquanto a idade média sobe é um aviso que chega antes dos problemas.

Ajuste o timing das saídas

A pressão de fluxo de caixa numa oficina é muitas vezes um problema de calendário, não de volume.

Renda, salários, impostos e seguros têm datas fixas, independentemente de quando os clientes pagam, e uma oficina pode ser solvente num trimestre e estar em falta numa semana. Mapear as datas reais em vez de médias mensais revela um ponto crítico previsível.

Uma vez visível, a maior parte é ajustável: um pagamento a um fornecedor adiado uma semana, um pedido de stock agendado de forma diferente, ou simplesmente saber manter uma reserva em vez de ser apanhado de surpresa na mesma semana a cada trimestre.

Mantenha uma reserva que não seja o descoberto

A última parte é pouco glamorosa e separa um mês mau de uma crise.

Uma oficina com algumas semanas de custos fixos em reserva pode suportar uma rampa avariada, uma conta de frota que paga tarde ou um quinzena tranquila sem decisões forçadas. Sem isso, os três tornam-se urgentes ao mesmo tempo e as respostas são caras: descontos para encher as baias, adiamento de manutenção ou empréstimos a curto prazo.

Construí-lo é lento e é a ação com maior retorno que uma oficina lucrativa pode fazer com o seu primeiro excedente, pois converte problemas futuros de emergências em inconvenientes.