Comprar uma oficina existente, com os olhos abertos.

Determine o que está realmente a ser vendido

A primeira questão é se está a comprar um negócio ou um conjunto de ativos, e a resposta altera quase tudo o que se segue.

A compra de um negócio traz clientes, funcionários, contratos e responsabilidades. A compra de ativos traz equipamento e possivelmente um contrato de arrendamento, deixando o resto para trás. Os vendedores frequentemente descrevem um e referem-se ao outro, e o preço só faz sentido quando está claro o que está em cima da mesa.

Essa distinção também decide quais a devidas diligências. Ao comprar ativos, precisa principalmente de verificar a condição e o título. Ao comprar um negócio, precisa de entender de onde vem a receita e quais as obrigações que a acompanham.

A receita precisa de forma, não apenas de total.

Um valor de faturação diz pouco sobre a sua continuidade no próximo ano.

• Quanto vem de clientes regulares em comparação com trabalhos pontuais.
• Se alguma conta representa uma grande parte e se é contratada ou informal.
• Quanto depende pessoalmente do proprietário que sai, o que é comum evaporar.
• A divisão entre o trabalho que quer fazer e o que recusaria.
• Se a tendência recente é estável e o que explica a melhoria.

Esse último merece ceticismo. Um negócio à venda muitas vezes tem um último ano favorável, e é importante entender se isso veio de algo durável ou de manutenção adiada e uma campanha de marketing.

Instalações e contrato de arrendamento antes de mais.

Uma oficina vale apenas o que ganha onde está, e o arrendamento pode tornar tudo inviável.

Verifique o prazo restante, o mecanismo de revisão, se pode ser cedido a si, qualquer responsabilidade por degradações e a posição de planeamento para o uso que pretende. Um arrendamento curto sem segurança é uma compra muito diferente de um longo, independentemente das contas.

Onde a propriedade é própria e incluída, o mesmo cuidado aplica-se à condição, pois um problema no telhado ou drenagem numa unidade industrial não é um valor pequeno.

Fale com as pessoas, com cuidado.

A equipa é geralmente a maior parte do que está a comprar e a mais propensa a sair.

Em muitas jurisdições, os colaboradores transferem-se com o negócio, incluindo os seus termos, o que os protege e é uma responsabilidade para si. Descubra quem é essencial, quanto recebem, se algo foi prometido informalmente e se sabem que a venda está a acontecer.

Esse último ponto é delicado e vale a pena acordar com o vendedor como e quando será tratado. Uma equipa que ouve rumores começa a procurar, e perder o técnico sénior no primeiro mês pode anular a razão pela qual comprou.

Procure os custos adiados.

Todo o negócio à venda tem custos adiados, e estes são geralmente visíveis a quem estiver disposto a olhar com atenção.

Equipamento perto do fim da vida útil, calibração em atraso, um edifício a precisar de obras, software em contrato antigo, documentação de resíduos e conformidade não mantida, e manutenção adiada durante um ano para melhorar as contas. Nenhum destes é motivo para não comprar; todos são motivos para ajustar o preço ou o cronograma.

O método prático é listá-los em vez de os discutir como uma impressão. Um cronograma do que precisa ser feito no primeiro ano, com valores, é uma posição de negociação em vez de uma queixa.

Planeie os primeiros noventa dias antes de assinar.

O período de transição decide se mantém o que pagou.

Os clientes são leais a uma pessoa tanto quanto a um nome, por isso um proprietário que sai e o apresenta corretamente ao longo de algumas semanas vale a pena negociar e pagar. Manter o nome, o número de telefone e as rotinas inicialmente não custa nada e evita a impressão de que tudo mudou.

As mudanças que deseja fazer ainda estarão disponíveis em seis meses. Fazê-las na segunda semana, antes de entender por que as coisas foram feitas dessa forma, é a forma mais comum de uma boa aquisição correr mal.