Flujo de caja del taller: rentable pero escaso.

Dónde está el dinero cuando no está en el banco

Un problema de flujo de caja en un taller suele ser dinero en lugares que no son pérdidas, ninguno de los cuales es una pérdida.

• El stock, que es efectivo convertido en neumáticos y piezas en una estantería.
• Trabajo en curso, donde el trabajo está hecho o a medio hacer y aún no se ha facturado.
• Deudores, donde se ha facturado y el cliente aún no ha pagado.
• Anticipos como seguros y tasas, pagados por adelantado durante un año.
• Equipos comprados al contado, donde el efectivo sale de inmediato y el beneficio llega a lo largo de los años.

Identificar cuál de estos retiene el dinero es la mayor parte del trabajo, ya que la solución es diferente para cada uno y aplicar la incorrecta no sirve de nada.

El stock es el que más talleres pueden liberar rápidamente.

El stock de lenta rotación es el efectivo menos productivo que tiene un taller, y suele ser el más fácil de liberar.

La acumulación se debe a decisiones justificables: un acuerdo con un proveedor, un producto solicitado, una pieza comprada para un trabajo que no se realizó. Nadie compra stock muerto intencionadamente.

Revisar lo que no se ha movido en un periodo definido y liquidarlo convierte el stock en efectivo justo cuando es útil. También evita gastar el mismo dinero de nuevo el próximo trimestre en lo que realmente se vende.

Factura en cuanto se termine el trabajo.

El trabajo en progreso es invisible y costoso, y crece en talleres donde la facturación se hace por lotes.

Un trabajo terminado el martes y facturado el viernes ha prestado al cliente tres días sin razón, y en un mes ajetreado esa demora es dinero real. Si el cliente paga al recoger, no es un problema; si tiene plazos, el reloj solo empieza al facturar.

Lo mismo ocurre con el trabajo parcialmente terminado que espera una pieza. Si la mano de obra está hecha y el cliente ha aceptado, a menudo no hay razón para no facturar esa parte en lugar de cargar con todo.

Los plazos son un coste que estás asumiendo.

Cada cliente a cuenta a treinta o sesenta días está recibiendo capital de trabajo, y eso tiene un coste incluso cuando nadie incumple.

Está bien cuando es intencionado y tiene un precio. Es peligroso cuando se acumula: varias cuentas que pasan de treinta a cuarenta y cinco días representan una suma significativa para un pequeño taller, y ocurre sin que nadie lo decida.

Observa la antigüedad en lugar del saldo. Un total que se mantiene plano mientras la antigüedad media aumenta es una advertencia que llega antes que el problema.

Ajusta el momento de los gastos.

La presión de flujo de caja en un taller suele ser un problema de calendario más que de volumen.

El alquiler, salarios, impuestos y seguros tienen fechas fijas, independientemente de cuándo paguen los clientes, y un taller puede ser solvente en un trimestre y estar corto en una semana. Mapear las fechas reales en lugar de promedios mensuales suele revelar un punto crítico predecible.

Una vez visible, la mayoría es ajustable: un pago a proveedores movido una semana, un pedido de stock programado de otra forma, o simplemente saber mantener un colchón en lugar de sorprenderse cada trimestre.

Mantén un colchón que no sea el descubierto.

La última parte no es glamorosa y separa un mal mes de una crisis.

Un taller con unas semanas de costes fijos en reserva puede absorber una rampa rota, un cliente moroso o una quincena tranquila sin verse forzado a tomar decisiones. Sin ello, los tres se vuelven urgentes y las respuestas son caras: descuentos para llenar espacios, posponer mantenimiento o pedir préstamos a corto plazo.

Construirlo es lento y es lo que más rentabilidad aporta a un taller rentable con su primer excedente, ya que convierte problemas futuros de emergencias en inconvenientes.